A question that I often hear is whether offshoring is better than nearshoring or vice versa. First, let’s get straight on the difference. Nearshoring is when you move work to a country that is nearby your own country. Wikipedia speaks about a country bordering yours, but in Europe, we often mean Eastern Europe. Offshoring is moving work to another country in general. More specifically, most people mean moving work to a country in Asia, farther away. Some people talk about farshoring, rightshoring, bestshoring, nearsourcing, etc, but I will use the definitions above.

As my company has offices in both Eastern Europe and India, people always ask me what the differences are. 

What most people perceive is that nearshoring is easier, because the time difference between Western and Eastern Europe is only 1 hour, you can travel there in 2-3 hours and the cultural similarities are bigger. Let’s look at each of those factors.

1. Time zones

There is only one hour time difference between Western and Eastern Europe. The difference between India and Germany is 3.5 hours in summer and 4.5 hours in winter. You have more overlap in working hours with nearshoring, which works better in most cases. In some cases, it might be good to have people in India finish certain work for you while you are still sleeping, to find it finished once you arrive at office. To make offshoring work out well, communication is crucial, so overlap means ‘more time to communicate’. At the same time, it’s easy to get a discipline of daily meetings on fixed times in which you discuss things that matter.

2. Travel

If you plan to travel frequently to your offshore destination, it might be preferable to choose Eastern Europe. You do not need visa for most countries and the flight typically takes 2 hours. Travelling to India takes more time. For sun seekers, it might be an argument to choose India to attach a small vacation to the trip?

3. Cultural differences

This is the most untouchable topic of all. People vary greatly in their perception of the cultural differences. For me personally: I have spent almost 2 years living in India and I work with people from India as easy as with people from Eastern Europe. For most people, the impression is that people closer are more ‘alike’. At the same time, when a Dutch does business with a German, there are already vast differences. One could also argue that communism had a big impact on the mindset of Eastern Europeans, which increases the differences between East and West. The key is to become aware of the differences, to spend time with the people so you understand the subtle differences. I had a short interview with Chris Smit a few weeks back, which might give some interesting clues.

4. Language

Almost all people in India that have done an education and work in the IT or BPO sector speak English, with an Indian accent. I can personally understand anybody from India and typically, it takes some days/weeks for somebody new to the Indian accent to understand it fully. For most Indians, English is their second language, so they know the language. For people in Eastern Europe, it’s not so common. Most have learned English at school and had little practice. Writing is often better than speaking.

5. Availability of people

This is one of the factors that should have a big impact on the decision on location. It’s crucial to get the right people and the bigger your choice, the higher the likelihood of attracting the best talent. India has about 200,000 IT graduates per year. In 2025, the Indian government plans to have 30% of its youth with a university degree (it is 12% today). In Eastern Europe, there are also large numbers of IT graduates, but the numbers per country are smaller than India. For certain work, it will be easier to find skilled people in Eastern Europe, for others in India. I always advice to make the choice dependent on the specific skills that you are looking for, while taking into consideration the skills and the number of people that you envision for the next 5-10 years.

6. Costs

Last but not least: costs. In India and Eastern Europe, 2 factors have a big influence on the salary levels: which city do I choose and what type of people do I need. The bigger cities are usually more expensive than the smaller ones. People in Bangalore ask higher salaries than people in Cochin. People in Kiev earn more than people in Odessa. The Eastern European countries that are part of the EU are more expensive than the ones outside the EU. The salary level for general people is lower in India than in Eastern Europe. If you are in search of a niche specialist, it might be the other way around.

I realize that I have not given an answer to the question this article addresses. This is because I believe there is no answer to it. It depends on the specific needs that you have. If there is one general thing that I would advice as a guiding principle: it’s about getting the right people. In which country, in which city, where am I most likely to get the right people at the right cost? If you get smart, talented, driven people, the rest is not important, because you will be able to organize around it.

When it comes to service or process outsourcing based on the requirements of your company, most expert business advisors would suggest that the best way of doing this is to set a bidding process for various BPO providers. Naturally, the request for proposal process for procurement outsourcing is an efficient approach when it comes to comparing the performance level of third party providers either via commercial agreements of contractual terms. But on the other hand, this particular approach is only viable for procurement outsourcing. When used on BPOs, there are possibilities that it might delay project delivery and or totally disconnect the solution from the initial strategic intention.

Although process outsourcing has its own advantage for the company such as providing healthy margins for outsourcing advisors, looking for a reliable process  outsourcing provider must be made a priority and ensure all angles are covered to protect the interests of the company. Process outsourcing has its own advantages and benefits. For starters, typical process for outsourcing allows third party BPO providers understand what it is you really need by knowing your service specifications. And by doing so, they will also find the best and most ideal solutions for your requirements. Another major advantage you can enjoy is that the process outsourcing will certainly ensure that all analysis and evaluation for BPO requirements are properly done. With this in mind, the company will able to come up with a correct proposal with regards to the products or services that need to be outsourced from third party providers.

Bidding for process outsourcing will also allow third party providers to know that there are other providers offering the same services out there vying for the same position so they have to really make the best effort in order for them to win the bidding process. In addition to that, BPO providers will be filtered accordingly and ensure that the company will be able to find an outsourcing provider willing to meet all process specifications. This will also ensure that third party BPO providers will be able to offer accurate responses in answer to the required specification of the client and by using a systemized approach, there will be no issues regarding nonalignment in the process.

Typically, a good and comprehensive selection process can result to the proper selection of process outsourcing providers based on their capabilities and performance levels when it comes to delivering results and solutions as requested by the clients. But sometimes this process can also provide some disadvantage for the company particularly for short term projects. The process itself will take time and it can create a huge delay on the part of the company looking for outsourcing providers.

Using the process outsourcing has its own advantages which can significantly improve the efficiency of the company’s operation. But on the other hand, it is all practical to understand the downside of this particular approach order to avoid the common mistakes which can lead to the breakdown of the company operation.

To learn more about outsourcing and get your free copy of my book, ‘Outsource This!’ visit http://www.123Employee.com.

About Author:Daven Michaels is an award-winning outsourcer and author of the book, ‘Outsource This!’ Daven has been honored more than any other individual or outsourcing organization. You can get more information on outsourcing by visiting http://www.123Employee.com

Det holländska partiet PvdA (Arbetarpartiet) kommer att lämna in ett lagförslag som förbjuder kollektiv uppsägning på grund av offshoring. Det uppger partiet i sin blogg.

Jag tycker att detta sätt att tänka inte passar sig i vår tid och att det också finns felaktigheter som kan förbises. Vi lever i en tid av globalisering, vilket innebär att arbete görs på den plats där det kan genomföras bäst och/eller billigast. Jag tycker inte att regeringen bör lägga sig i detta.

För att kunna vara internationellt konkurrenskraftiga, bör holländska företag ges alla de möjligheter som finns för att locka kompetens och talang. Oavsett om denna kompetens finns i Holland eller på andra sidan jorden. Kompetens säkrar tillväxt och skapar värde som i slutändan leder till välfärd och mer statliga inkomster.

Som jag nämnde förut finns det två felaktigheter i partiets förslag. Vilka följer nedan:

1. Det sägs att “jobb kommer att gå förlorade och att arbetslösheten kommer att gå upp”. De flesta studierna visar att offshoring skapar jobb (i det långa loppet).Företag ökar sina vinster och de kan växa + lansera nya idéer. Det här leder i det långa loppen till fler jobb i Nederländerna (på högre nivåer) samtidigt som det skapar jobb utomlands. Jag undrar hur PVDA har kommit fram till att jobb kommer att gå förlorade.

2.PVDA antar att det ”generellt sett finns tillräckligt med personal på den inhemska arbetsmarknaden”. Likväl läser jag ofta om bristen på kvalificerad IT-personal i tidningarna. Jag prata också ofta med IT-företag i Nederländerna som upplever samma sak. Företag kan inte öka sin tillväxt om de inte kan fylla sina vakanser (snabbt). Genom att förbjuda uppsägningar på grund av offshoring, kommer många företag inte att kunna öka sin tillväxt.

En positiv utgångspunkt är att stimulera ansvaret för arbetsgivare att investera i alternativa arbetsuppgifter och utbildning. Jag tror inte att vi avsiktligt avser att säga upp folk i en större skala och ersätta dem med personal från Indien. Om folk sägs upp av multinationella bolag rapporteras detta ofta i detalj i pressen, men jag tycker att MKB ( den holländska organisationen för små och mellanstora företag) målar upp en annorlunda bild. MKB-företag använder huvudsakligen offshoring som ett komplement till deras nuvarande arbetsstyrka, inte för att ersätta den. Ett förbud likt det som föreslås är därför inte den rätta politiska reaktionen i min mening.              

 

Delvis tack vare flera mega-trender i affärstänkande över de senaste 30+ åren, möter ledande befattningshavare inom business och teknik en ganska generisk lista av uppgifter idag.

-De jobbar för att anpassa IT till affärsmålen, omvandla IT till en strategisk tillgång och använda teknik för att vinna konkurrensfördelar.

-De vill mäta det ekonomiska värdet av IT, empiriskt för att få en korrekt och detaljerad inblick i den totala ägandekostnaden (TCO) av IT-tillgångar och tjänster så att de kan räkna avkastningen på dessa IT-investeringar (ROI).

-De förväntar sig ständiga förbättringar av IT-tjänsterna, en process som de inte bara associeras med kvalitet utan också med optimering av ägandekostnad (TCO). Med andra ord så förväntar de sig kvalitet, förbättring av tjänsten och bättre avkastning på samma gång.

-De ställer frågan hur man skall anpassa sig till en period av dramatisk teknologisk förändring, molntjänster, mobila applikationer, big data etc. och en mycket utmanande affärsmiljö samtidigt.

-Efterlevnad blir en besvärlig fråga med regelverk såsom Sarbanes-Oxley upprättade, lagar som kräver bättre styrning och större insyn det ekonomiska värdet av företagets tillgångar och bättre beslutsfattande.

-Att hantera behovet för informationstjänster på ett effektivt sätt och förutse behovet är en utmaning. De försöker bestämma vilket som är det bästa sättet att leverera IT-tjänster, genom outsourcing (enstaka eller flera leverantörer), insourcing, smart sourcing etc.

Man kan se effekterna av de relevanta mega-trenderna i listan ovan. Exempelvis så har vi steget bort från vertikal integration på 70-talet för att fokusera på kärnkompetenser och födelsen av det utökade/förlängda företaget, eller outsourcing. Sen var det influensen som innebar tillämpning av den vetenskapliga metoderna på business management, som populariserades av W. Edward Deming och Japans framväxt som ekonomisk stormakt i början av 80-talet. Och som ses i användning av statistiska mått och program för ständig förbättring. Massiva företagsbedrägerier och misslyckanden visar behov av bättre lagstadgande för bättre styrning, som kräver mer transparens och operationell insyn i det ekonomiska värdet av tillgångar, tjänster och bättre beslutsfattande Man ser också det växande behovet av teknik, då det framträder från kostnadsställen för att bli ett strategiskt vapen som hjälper företaget att generera vinst. I många fall är det också just nämnda teknik som utgör produkten eller tjänsten i fråga och genererar vinst.

Det andra saken som framträder tydligt i den aktuella listan med uppgifter som upptar chefernas tid är den ökande betydelsen av ekonomistyrning som ett strategiskt verktyg, och om det inte är det så borde det vara det. Varför? Därför att ekonomistyrning handlar om att fatta bättre strategiska beslut, genom att förstå TCO och ROI, att dokumentera det ekonomiska värdet av IT-tillgångar och de innefattade tjänsterna i en ”tjänsteportfölj”, att säkerställa finansiell efterlevnad och kontroll, att visualisera operativ kontroll, att fånga och skapa värde genom att tydligt identifiera vilka tjänster som genererar pengar.

En nyckelkomponent i ekonomistyrning, när det kommer till IT, är att sätta ett ekonomiskt värde på de tjänster som erbjuds, oavsett om den kommer från en intern IT-avdelning, en shared services organisation eller en outsourcing-leverantör. Att bestämma kostnader är mycket lättare än att bestämma värde, men det betyder inte att det är lätt det heller. Interna IT-avdelningar är mycket rakare än de andra två för kostnaderna är fasta. Rörliga och delade kostnader är svårare att fastställa och lider ofta av att de inte är tillräckligt detaljerade. Till exempel så beräknar de flesta outsourcing-leverantörer sina fakturor manuellt.

Värde är mycket svårare att bestämma för till viss grad så beror det på hur kunden uppfattar det och IT gör generellt sett ett väldigt dåligt jobb med att kartlägga sina tjänster och var de konsumeras, vilket är en essentiell del av att räkna hem investeringen i min åsikt. Faktum är att många inom IT brister i kunskap vad gäller ekonomistyrning och strategiskt tänkande. Följaktligen gör de inte ett särskilt bra jobb med att kommunicera det ekonomiska värdet av det de gör till ledningen, och ledningen i sin tur vet inte mycket om tekniken. Det kommer inte att vara lätt att föra dessa två världar samman men metoder har börjat dyka upp och faktum är att kunna ena dem börjar snabbt bli en fråga om överlevnad.

Om författaren: Doug Goddard är VD för TCSF.COM. De tillhandahåller nyckelfärdiga mjukvarulösningar och tjänster, för att säkerställa god styrning av outsourcingkontrakt och tjänster. Triton Objects används av ledningsgrupper för konsumenter och säljare för att automatisera kärnan i ITIL v3, servicestrategi, ineffatande, serviceportfölj, behovs – och financial management -processer. Triton Object innehåller lösningar för volumetric service, fakturering, aggregering av efterfrågan, finansiell planering och kapacitetsplanering, datacenter, kapitalförvaltning och andra ledningsfunktioner.

 

 Jag gjorde höll nyligen en presentation på Talk About IT. Ett ämne på agendan var hur inställning (mindset) påverkar hur man arbetar i och med globala team. Här är de viktigaste punkterna.           

1. “Jag vill ha folk på kontoret.”
Det här är en inställning som ganska många människor har och den är ganska rationell också. Det är enklare att samarbeta med folk på kontoret än utanför. Eller som John Blazey på TomTom uttryckte det under mässan; det är enkelt att samarbeta med någon på samma våning, men så fort kollegan flyttar ner en våning, blir saker och ting annorlunda. Det spelar ingen roll om de befinner sig en våning ner eller i ett annat land.

Om det var möjligt att alltid hitta den bästa möjliga personen för var position, inom kort tid, till rätt pris, skulle den här inställningen vara okej. Men i dagsläget, och speciellt i Västeuropa. Är det svårt att hitta skicklig personal. En inställning som skulle kunna hjälpa här är ”jag samarbetar med kompetent personal från överallt på jorden”. Detta öppnar upp möjligheten att utnyttja en global marknad av kompetent personal, där man kan locka till sig de skickligaste yrkesmänniskorna. Det öppnar också vägar till att hitta det bästa sättet att leda människor på avstånd, från ett annat land.
2. “Offshoring förstör jobbmöjligheter”
Många människor tror intuitivt att om ett företag bestämmer sig för att anlita någon i Indien så innebär det automatiskt att någon förlorar sitt jobb i hemlandet. Den här inställningen skapar rädsla och stänger möjligheten att locka till sig de smartaste människorna till ditt företag. Studier har redan visat att offshoring faktiskt leder till skapande av nya jobbmöjligheter i både hemlandet och i ”offshore-landet” i fråga.

Den inställning som öppnar möjligheter är att den ”ekonomiska kakan växer” ett citat från boken Linchpin av Seth Godin illustrerar detta:

”Om vi förstorar kakan genom att anlita de bästa programmerarna i världen, är det oundvikligt att massvis med jobb skapas för lokala yrkesmän också. Det förefaller mig att hur du ser på saken beror helt av din världsbild.”

3. “Vi mot dem”
Folk tenderar ofta att tänka i termer av ”vi”(personalen i hemlandet) kontra ”dem” (de där ukrainarna). Det är mycket lättare att lägga skulden på någon långt bort än på kollegan som sitter bredvid dig. Att ha en sådan inställning kommer inte hjälpa dig i förbättringen som krävs för att skapa mervärde.

Jag hade ett samtal för ett par veckor sedan med Pepijn Smits. Han sa ”för ett par år sedan förbjöd jag mig själv att säga ”rumänerna” för det hjälpte mig inte. Mina kollegor i Rumänien spelar en viktig roll i samarbetet för att i slutändan få nöjdare kunder. Den här inställningen skapar tålamod och förståelse och kommer i sin tur skapa det mervärde som du eftersöker.

Jag undrar vilken inställning du har? Kan du dela med dig av inställningar som har hjälpt dig eller inte har hjälpt dig i samarbeten med kollegor världen över.

 

 

Vid det här laget vet i stort sätt alla som jobbar med Internetmarknadsföring att man ska använda en virtuell assistent för att få tid över till viktigare saker såsom att bygga strategier, organisera kampanjer, arrangera JV’s, skapa nya kampanjer, finjustera erbjudanden etc. Men fortfarande är det många marknadsförare som fortsätter att göra alla smågrejer själva. Det här är som att böja sig ner för att plocka upp en tia medan det ramlar hundralappar ur fickorna på en.

Har du råd att inte anställa en virtuell assistent? Låt oss ta en titt.Vad är din årliga inkomst? Var god skriv ner den, det är viktigt.

Låt oss nu säga att du skrev ner $50,000 per år. Har du någonsin funderat på vad det innebär i termer av timlön? Det är ganska enkelt att räkna ut. Ta helt enkelt summan dela den på 52 veckor. Dela den sedan på 6 dagar, förutsatt att du arbetar 6 dagar i veckan (vilket många Internetmarknadsförare gör). Slutligen delar du det med 8 för att få fram din timlön. I det här exemplet blir det $20 i timmen.

Vad det här innebär är att om du gör uppgifter som vore billigare att outsourca, så LURAR du dig själv på pengar genom att göra det själv.

Några av de ursäkter som Internetmarknadsförare brukar komma med, om varför de inte har anställt en virtuell assistent inkluderar:

Ursäkt #1: Jag litar inte på någon annan att göra mitt arbete åt mig

Ursäkt #2: Jag kan göra det snabbare själv.

Ursäkt # 3 Jag har inte tid att lära upp en assistent

Ursäkt # 4 Jag vet inte om jag kan förse dem med 40 timmars arbete varje vecka.

1. ”Jag litar inte på någon annan att göra mitt arbete åt mig”. Vad det här innebär är att om du inte litar på andra att göra någonting åt dig då kommer det sluta med att du gör ALLT själv. Och medan detta är ganska uppenbart har du stannat och reflekterat över att du kommer göra dig själv till en slav till ditt arbete för resten av ditt liv? Eller att det gör mer fritid och energi till en omöjlighet eftersom du låser dig i tid=pengar-ekvationen, i vilken du aldrig kan tjäna mer pengar utan att investera mer tid.
2. ”Jag kan göra det snabbare själv”. Beroende på uppgiften är det möjligt att du kan det. Men även om det tar din virtuella assistent dubbelt så lång tid som dig för $6 i timmen skulle du fortfarande TJÄNA $10 per timme om din timlön vore $20. Om du gjorde det själv skulle du däremot förlora $10 i timmen. Du skulle lika gärna kunna sätta dig och elda upp pengarna varje gång du bestämmer dig för att du kan göra det snabbare själv.
3. ”Jag har inte tid att lära upp en assistent”. Vad du egentligen säger här är att du hellre gör samma repetitiva uppgift om och om igen, istället för att lära upp din assistent en enda gång så att de kan göra uppgiften i fortsättningen. Tänk på kraften i att bara investera några minuter i att träna din virtuella assistent för att göra en uppgift som tar otaliga timar av din tid. Det här ger dig det ultimata lyftet. Förse din virtuella assistent med ett system att följa en gång – och du har automatiserat processen för resten av ditt LIV! Så frågan är, har du råd att inte träna din VA i repetitiva uppgifter som kostar dig tid och energi?

4. ”Jag vet inte om jag kan förse dem med 40 timmars arbete varje vecka”. En större outsourcingsfirma kommer alltid se till att deras virtuella assistenter har något att göra, något som i slutändan kommer ge dig mervärde. Det innebär att när du inte har något jobb för din VA så kommer outsourcingsföretaget att hitta uppdrag åt dem å dina vägnar, såsom att promota ett underliggande projekt, där du får provision för den försäljning du genererar – utan att ens tilldela dem arbete. Så teoretiskt sätt kan du tjäna mer per månad än vad du faktiskt betalar din VA, utan att ens tilldela dom en enda uppgift. Dessutom kan en kundorienterad outsourcingsfirma erbjuda en variation av månatliga planer anpassade efter dina behov, så om du bara behöver 10 eller 20 timmar per vecka, behöver du bara betala för det.

Det finns bokstavligen hundratals uppgifter som din virtuella assistent kan hjälpa dig med och ta tag i omedelbart. Tänk bara på all den tid som de kan frigöra åt dig.

När du avslutar dagen, gör en lista över alla dina prioriteringar för nästa dag. Du kommer att märka att minst hälften av dina uppgifter kan delegeras ut till din virtuella assistent. Så du skickar honom eller henne ett e-mail med instruktioner om vad som behöver göras under dagen. Vid slutet av dagen får du ett mejl från din assistent om att dina tråkiga uppgifter har slutförts åt dig – medan du investerade dubbelt så mycket tid i mycket mer värdefulla uppgifter som genererar mer pengar.

Om du är redo att anställa en virtuell assistent, så är valet av outsourcingsföretag avgörande. En av de huvudsakliga anledningarna till varför Internetmarknadsförare anställer virtuell assistans och sedan säger upp dem är för att de vände sig till fel företag.

Om du vill veta mer om outsourcing och få en gratis upplaga av min bok ”Outsource This!” besök http://www.123Employee.com

Om författaren: Daven Michaels är en prisbelönt outsourcer och författare till boken ”Outsource This!” Daven har belönats mer än någon annan individ eller outsourcingorganisation. Du kan få mer information genom att besöka

Rapport: Talk About IT, den 15 November, 2011

I tisdags var det dags för den femte Talk About IT i Amsterdam. Talk about IT är ett event där erfarna talare presenterar sina åsikter om de senaste ämnena inom IT, och där IT-specialister samlas för att öka storleken på sitt effektiva nätverk. Temat för denna femte upplaga var ” Hur man skapar framgång genom internationell outsourcing”. Gästerna fick lyssna till presentatiner av fyra talare; John Blazey, Chris Smit,  Hugo Messer ochWilco Turnhout .

# John Bazey styresman på TomTom delade med sig av sina erfarenheter av att etablera offshore- och nearshore-team i Indien, Kina Polen och flertalet andra länder. Han utskiljer 4 olika typer av offshoring.    

1.Black Box: wpecifikationerna utarbetas; leverantören åtar sig projektet till ett fastpris.              

2.Aktivitet: en aktivitet outsourcas, exempelvis testning

3.Nytt team: ett nytt team sätts ihop från ruta ett, antingen av en offshore-leverantör eller av  en oberoende part.      

4.Nya medarbetare: individer anställs och kontrolleras direct

TomTom använder en blandning av dessa, varpå John menar att Black Box är den han har flest negativa erfarenheter av. Hans egna tips är:           

1.Om du har tillgångarna, satsa allt på strömlinjeformad kommunikation (att besöka varandra är en del av detta)             

2.Det tar vanligtvis sex månader innan en ny medarbetare fullt förstår ditt företags verksamhet och system, investera i sådan tid.                           

3.Håll intervjuerna med medarbetarna under urvalsprocessen själv.      

4.Se på på ditt team som kollegor.

#Hugo Messer VD på Bridge Global IT Staffing presenterar sin huvudtanke:

Vår största utmaning är empati och att samarbeta med folk från hela världen. För tillfället har vi brist på IT-personal i Västeuropa och underskottet kommer att öka med åldrande och ett lågt antal nyutexaminerade IT-specialister. Genom att involvera specialister från utlandet, kan vi enkelt hittarätt person till rätt plats. För att uppnå detta finns det ett antal ämnen som måste adresseras. 

1.Kulturskillnader: vi måste acceptera dessa som de är, genom att acceptera skillnaderna kan vi organisera oss runt dem.               

2.Inställning: kakan blir bara större; jobb som flyttas utomlands innebär inte per automatik att jobb försvinner från den inhemska marknaden.             

3.Relationer: tanken på ”vi och de” hjälper oss inte         

4.Använd ledningsverktyg såsom 360-graders feedback och personliga utvecklingsplaner för ditt offshore-team för att verkligen få dem involverade i projekten.           

5.Uppmuntra till empati; för din personal, ditt företag och din produkt.

# Chris Smit från Culture Matters gav oss insikt i de kulturella skilnaderna som spelar en roll i internationellt samarbete. Han gjorde oss medvetna om de skillnader som finns utifrån fyra dimensioner av Geert Hofstede (maktdistans, individualism, maskulinitet, osäkerhetsundvikande). Speciellt anmärkningsvärda var hans råd till holländarna; var mer direkt, skämta inte (seriöst!), lägg mer tid på att bygga relationer, lyssna (och sluta prata) och fokusera mer på detaljer.

# Den sista talaren var Wilco Turnhout från Rapid Value. Wilco har med sitt företag satt upp ett kontor i Pune i Indien, där det för tillfället arbetar över 20 personer. Han delade med sig av sina erfaranheter i att locka kompetent personal. I Nederländerna är det väldigt svårt att hitta SharePoint-utvecklare, medan det i Pune kommer in 10 ansökningar i veckan från personer med SharePoint erfarenhet. Wilco bekräftade att investeringen i ömsesidiga besök, dagliga Skype-möten och firande av gemensamma framgångar hjälper samarbetet.

Man skulle kunna tro att studier som demonstrerar en stark korrelation mellan ett bra styrelsesätt och ett framgångsrikt resultat av outsourcing vore nog att övertyga någon att använda det, men så är inte fallet. Även de största och mest framgångsrika outsourcingsleverantörerna kan bli metaforiskt kopplade till skomakaren vars barn inte har några skor. Kunder och leverantörer av outsourcingstjänster borde starkt överväga att lägga till ett välutvecklat styrelsesätt till sin repertoar av konkurrensfördelar. Åtminstone bör de börja förbereda sig för den dagen då det kommer utgöra ett grundläggande krav. Låt mig försöka förklara varför styrelsesättet är så viktigt.

Vi lever i konkurrensutsatt värld. Med globaliseringen och de fantastiska nya teknikerna som har växt fram för att berika de redan fantastiska funktionerna med Internet, blir konkurrensen ännu större. Fråga människorna som jobbade inom tillverkningsindustrin i Nordamerika, eller med dataprogrammering för den delen, hur konkurrensutsatt världen har blivit. Ingen har råd att ta sitt jobb för givet längre, inklusive interna IT-avdelningar eller Shared-Services organisationer som kanske tror att de har evigt monopol. Outsourcing har gjort det väldigt tydligt och det kanske inte verkar som det just nu men även de som för tillfället njuter av de konkurrensmässiga fördelarna med låga kostnader kommer att utmanas av konkurrenter en vacker dag, om de inte redan har gjort det.

Med tanke på konkurrensens styrkor är det viktigt för IT-organisationer, interna och externa att var förberedda på att demonstrera hur de ger differentierat mervärde till sina kunder. Det är en bra idé om alla de andra interna avdelningarna börjar tänka i samma banor dem också. I affärsvärlden mäts mervärde i ekonomiska termer, inom politiken i termer av social välfärd. Även förmågan att minska kostnader är en viktig mätsticka för ekonomiskt mervärde, är det inte det enda sättet att mäta det på. Värdet eller mervärdet kan också mätas i termer av kundkännedom, hög servicenivå och tillväxt inom outsourcing och innovation. Sammanfattningsvis, är det dags för alla att börjar tänka strategiskt.

Om du jobbar med IT-tjänster, innebär strategiskt tänkande, tänkande i termer av strategiska tillgångar. IT-organisationer (interna och externa) behöver överväga och formulera de investeringar de gör i tekniktjänster på samma sätt som ledningen överväger investeringar inom produktion, distribution eller varumärken och patent. I många företag räcker det inte längre att förklara fördelarna med teknik i form av bits och bytes. Men att tydligt förklara hur investeringarna kan göra företaget mer konkurrenskraftigt kan göra det. Kunderna är intresserade av slutgiltiga mål och resultat, och om du förklarar för dem varför du är det bästa alternativet att ta de dit, är du en strategisk tillgång.

Så vad har det här att göra med styrning och styrelsesätt, speciellt styrelsesätten i outsourcingsförbindelser? Svaret ligger i att inte göra det vanliga misstaget att likställa styrning med ledning. Styrning har ingenting att göra med ”Vendor Management” eller ”Sourcing Management Organization”. Styrning och ledning är två viktiga men helt olika discipliner. Styrning handlar om strategiskt beslutsfattande. Ett bra styrelsesätt handlar om att fatta bra beslut och i affärsvärlden mäts goda beslut i ekonomiska termer, som ROI (avkastning på investeringen). Det är därför ekonomistyrning och kommersiell ledning är essentiella discipliner i styrningen av outsourcingssamarbeten. Det är också där skomakarens barn tenderar att vandra barfota.

Ekonomistyrning har syftet att ge operativ insyn och insikt i strategiska tillgångar vilka i sin tur skall ge stöd till bättre beslutsfattande, vilket också är själva essensen av beslutsfattande. Tack vara några spektakulära företagskonkurser, som Enron har öppenhet och redovisningsskyldighet blivit lagstadgat i USA.

I ledande organisationer appliceras ekonomistyrning på IT på samma sätt som andra företagsenheter, genom att man måste analysera produktmixen, data och marginaler. Och det är inte bara oursourcingsleverantörerna som granskas, det appliceras även på interna IT-organisationer. I fler och fler företag, är IT kärnan av de vinstgenererande funktionerna i företaget. Finansiell ledning syftar till att förse företaget med kvantifieringen, i eknonomiska termer, av värdet på IT-tjänsterna och de underliggande tillgångarna som tillhör dessa tjänster.

En syster till financial management (ekonomistyrning) är demand management. Det är bortom ämnesramen för denna blogg att gå för djupt in på något av dessa ämnen men det räcker att säga att demand management handlar om att göra finansiella kapacitetsplaner baserat på varianser i tillgång och efterfrågan. Varianser som är ett resultat av företagets strategi, en strategi som bör inkludera en finansiell analys av strategiska IT-tillgångar. Det är lite som strategisk planering förutom att det innefattar tjänsterna och det finansiella tillståndet av fysiska IT-tillgångar. Det är ännu ett område där möjligheter finns för den som har viljan att göra det rätt, eller hjälpa sina kunder att göra det på rätt sätt och förmodligen skapa en konkurrensfördel i samma veva.

För dem som inte redan tänker strategiskt kommer övergången inte att vara enkel. Det kommer att ta tid och det kommer att kosta pengar. ”Techies” som vi i IT-branchen ibland kallas, har problem att tala det ”finansiella språket” och de som gör det delar inte alltid vår entusiasm vad gäller genombrott av ny teknik, även om de har potentialen att omvandla hela verksamheten. Lyckligt nog, har en väg redans skapats och med financial- och demand management-system som förser oss med exakta, detaljerade fakta kan strategiskt tänkande göras enklare. Nu är det på tiden att börja sätta ihop en portfolio av tjänster, innan någon bestämmer sig för att du inte längre levererar en god avkastning på investeringen.

Om författaren: Doug Goddard VD för TCSF.com. TCSF gör off-the-shelf, mjukvarulösningar och tjänster, för att säkerställa god styrning av outsourcingskontrakt och tjänster. Doug har totalt 29 års erfarenhet av IT-branschen och har hunnit med att arbeta som; utvecklare, analytiker, designer, DBA, systemarkitekt, projektledare samt program -och projektledare.

The past few years international outsourcing has come to play an increasingly large part within the IT industry. Mainly large companies like KPN and Sogeti regularly decide to relocate projects offshore, especially to India. For example, KPN announced two weeks ago that 450 Getronics jobs will be moved to India. Sogeti’s vision is that in 7 to 9 years one in three people from India offers their services to Dutch clients (right now this is barely 6 percent). In years to come international outsourcing will become more normal and will take place on a larger scale.

This development calls for adjustments in the behavior of Dutch IT employees and managers.One of the most important points is the mindset with regard to foreign employees. The outcome of international outsourcing depends mostly on the willingness of Dutch IT employees to work with people who are far away. A few weeks ago I spoke to a manager at Accenture who has worked with people from India for years. He sees them as his colleagues, he knows many personal things about them, he often travels to Bangalore to meet them and spend some quality time with them and he uses video conferencing all day long. By seeing offshore people as your colleagues and making them part of your team, more can be achieved.

Another important point is the development of project managers, one of the key positions to making international outsourcing run smoothly. Managers who have experience with managing people in Eastern Europe or India know what to keep in mind. Right now there are few IT people who have this experience. Learning tools and best practices will increase the success rate and career of an international project manager.

The role of consultants will also change. A few months ago I spoke to someone who works at Deloitte and manages an office in Hyderabad. He told me that every month thousands of people are hired in India. The role these people fulfill varies from administrative to high level consultant. People are flown in for projects regularly as well, especially to the United States but also increasingly to The Netherlands. The more normal it will be for people in The Netherlands to work with international consultants, the more their numbers will increase. For Dutch consultants this will mean that they can specialize in areas that have a strong connection with the location, language or culture. In other words; they will specialize in positions that are hard to fill for foreigners.

In the future it will not matter where colleagues are located or what their nationality is. Technology and ‘adjustment’ will make this possible at a large scale. The objective is to find the right person for the right position. Companies will make more use of global staffing, whereby they will set up their own offices with their own talented people. They will also make use their partner’s facilities or they will (temporarily) bring people to The Netherlands.

If you are interested to learn more about global IT staffing, Hugo recommends you to visit www.bridge-india.in

 

Igår var jag på ett seminarium i Amsterdam om offshoring och efteråt hade jag en lång diskussion med en projektledare från Accenture. Det viktigaste budskapen för dagen för mig var att om du vill arbeta med folk på distans, och göra det framgångsrikt, måste du göra dem till dina medarbetare.

Innovites är ett litet holländskt företag med tre anställda i Nederländerna och fem i Indien. Albert Groothedde, VD:n på Innovites delade med sig av några av de bästa metoderna på seminariet. Här är hans främsta råd:   

1. Försäkra dig om att du arbetar med en partner som är bra på att sökande och urval         
2. Se till att du har rätt personal i ditt team       
3. Engagera en partner som kan organisera allting offshore och som kan överbrygga de kulturella skillnaderna           
4. Integrera ditt offshore-team i din organisation

Han konstaterade att  enligt hans erfarenhet så fungerar inte en kund-leverantör relation. Det viktiga är att göra det till ett ”samarbete” i vilken de globala medlemmarna är verksamma i samma team, efter samma värderingar och där de blir integrerade i din organisation Det intressanta med hans historia är att offshoring hade fungerat så bra för dem att de till och med hade började sälja sin nischade produkt på den indiska marknaden.

Med Jeroen Tiekstra diskuterade jag sättet som Accenture arbetar med sin indiska personal. Jeroen är väldigt positivt inställd till samarbetet med sina indiska kollegor. För varje enskilt projekt kan han skicka profiler på den personal de behöver. Den indiska personalavdelningen föreslår sedan personal som Jeroen slutligen väljer. Under projekten, har han permanent kontakt med sina kollegor i Bangalore och de besöker varandra regelbundet. De håller dagliga möten för att diskutera framstegen i teamet och varannan vecka håller de möten med sina kunder i Holland för att att rapportera om projektets status.

En intressant  metod som Accenture använder är att att team-medlemmarna (både on- och offshore) har personliga utvecklingsplaner. I början av varje projekt, kan varje person tydliggöra sina egna mål (vad han kommer tillföra utöver sina grundläggande färdigheter) för projektet. Alla kollegor, såväl som kunden ger regelbunden feedback på huruvida man når dessa mål. På det här sättet kommer folk att arbeta målmedvetet för att nå dessa mål och får 360-gradig feedback på sina framsteg och resultat.

Under de senaste åren har folk experimenterat med olika modeller för styrning av personal på andra sidan jorden. De båda ovanstående fallen visar att en väldigt viktig faktor är att integrera alla som jobbar för dig i din organisation, var än de befinner sig på jorden. Att behandla människor långt borta på samma sätt som folk som jobbar på ditt kontor, att tillämpa samma typ av ledarskap, feedbacksystem, metoder för personlig utveckling och samma metod för att sätta mål och prioriteringar Närväl rätt ledningsmetod är applicerad, blir det enklare att integrera folk på olika platser i dina värdeskapande aktiviteter.

Är du intresserad av att veta mer om global IT-bemanning så rekommenderar Hugo att du besöker www.bridge-outsourcing.se

 En Android-baserad surfplatta med en vikt på 350 gram, 7-tums touch-screen, 800 x 480 bildpunkters upplösning, OS: Android 2,2, 256 MB RAM, 2GB lagringsutrymme, 366Mhz processor, 3-timmars batteritid, 2 USB-portar, stöd för Wi-Fi anslutning, stöd för mer än 150 000 appar, stöd för nästan alla bilformat-video och- ljudformat, och priset….$60..!!!!!

Den heter ”AAKASH” vilket betyder ”himmel”. Denna fantastiska enhet med ett ultralågt pris erbjuder bra kvalitet och rymmer alla vanliga funktioner som finns i Adroid-tablets är ett under för teknikvärlden. Enheten är utvecklad av B.Tech studenter på Indian Institute of Technology (IIT), Rajasthan i samarbete med DataWind, ett London-baserat företag inom produktion, och tog sex år att utveckla. Akaash byggs på DataWinds nya fabrik i Hyderabad i södra Indien.

Akaash har utvecklats som en del av ett nationellt uppdrag inom utbildning genom informations- och kommunikationsteknologi och med målet att sammanlänka 25 000 högskolor och 400 universitet för ett e-baserat läroprogram. Denna surfplatta riktar sig mot studenter som insett fördelarna med en surfplatta men inte har råd att köpa en. Snart kommer även en subventionerad version, för 35$, att finnas tillgänglig för alla studenter och lärare i Indien. Denna mobila enhet kommer att skapa en drastisk förändring inom utbildningssektorn i Indien.

Landets framstående lärosäten som IIT och IIM och ledande handelshögskolor har redan börjat med att lära ut via elektroniska klassrum och tillhandahålla material digitalt till sina studenter. Företaget riktar sig först och främst till en marknad bestående av 220 millioner studenter, innan de tar sig an andra marknader världen över.

Produkter och tjänster med märkta med ”made in India” blir mer och mer attraktiva och värdefulla. Indiens stora reserv av begåvade och motiverade proffs är en av de avgörande faktorer som bidrar till detta.  

Rapport: Talk About IT, den 15 November, 2011 I tisdags var det dags för den femte Talk About IT i Amsterdam. Talk about IT är ett event där erfarna talare presenterar sina åsikter om de senaste ämnena inom IT, och där IT-specialister samlas för att öka storleken på sitt effektiva nätverk. Temat för denna femte[...]

Man skulle kunna tro att studier som demonstrerar en stark korrelation mellan ett bra styrelsesätt och ett framgångsrikt resultat av outsourcing vore nog att övertyga någon att använda det, men så är inte fallet. Även de största och mest framgångsrika outsourcingsleverantörerna kan bli metaforiskt kopplade till skomakaren vars barn inte har några skor. Kunder och[...]

Igår var jag på ett seminarium i Amsterdam om offshoring och efteråt hade jag en lång diskussion med en projektledare från Accenture. Det viktigaste budskapen för dagen för mig var att om du vill arbeta med folk på distans, och göra det framgångsrikt, måste du göra dem till dina medarbetare. Innovites är ett litet holländskt[...]

 En Android-baserad surfplatta med en vikt på 350 gram, 7-tums touch-screen, 800 x 480 bildpunkters upplösning, OS: Android 2,2, 256 MB RAM, 2GB lagringsutrymme, 366Mhz processor, 3-timmars batteritid, 2 USB-portar, stöd för Wi-Fi anslutning, stöd för mer än 150 000 appar, stöd för nästan alla bilformat-video och- ljudformat, och priset….$60..!!!!! Den heter ”AAKASH” vilket betyder[...]

Webb- och mjukvaruprojekt är ofta utförda i kontraktsformer med fasta pris och fasta datum. Kunden som outsourcar projektet känner sig ”skyddad” gällande förseningar och missförstånd i leveransen. Men är du som kund verkligen skyddad eller gör det bara risken för att projektet misslyckas ännu större? Jag talade med en kund häromdagen som hade outsourcat utvecklandet[...]

Den traditionella outsourcingmodellen använder ett fast pris eller SLA som grund för att hantera förhållandet mellan personalen onshore och offshore. Avtalet är baserat på resultat. I global bemanning, baseras avtalet på insats och tillgänglighet. Det här betyder att outsourcaren inte har en deadline,servicenivå eller fast krav på sig att avsluta projektet. Dessa management-metoder liknar mer[...]

Förra veckan var jag med i ett holländskt radioprogram om offshore outsourcing. Ämnet var; ”Skapar offshoring ekonomiska fördelar?” “Hur är kvaliteten på offshore arbete?” och ”Vad man ska göra och inte göra inom offshoring”. Experterna i studion ombads att ge respons på mina uttalanden. Det första ämnet var: Varför ska man outsourca offshore? Vilka är[...]

För några veckor sedan skrev jag en artikel om muntlig- kontra skriftlig kommunikation inom offshoring. En av mina klienter inflikade då med en annan intressant fråga: Hur man gör en offshore-programmerare entusiastisk över sitt projekt, hur man motiverar denne och lockar fram det bästa ur denne? I hans ord: Jag har märkt att om vi[...]